Durante los últimos dos años, la conversación pública sobre inteligencia artificial (IA) dentro de las empresas ha estado dominada por promesas grandilocuentes. Automatización, eficiencia, ventaja competitiva, disrupción. Ejecutivos, consultoras y proveedores tecnológicos repiten un mismo libreto: quien no adopte IA quedará rezagado.
Sin embargo, detrás de los anuncios optimistas, los pilotos tecnológicos y las presentaciones llenas de gráficas, muchas organizaciones enfrentan una realidad mucho más prosaica: la IA no termina de despegar.
No se trata de una falla técnica ni de escasez presupuestal. Tampoco de una oposición ética generalizada. Cada vez más análisis coinciden en que el problema es organizacional. Más aún: psicológico y político. La IA se atasca en un punto crítico del organigrama corporativo, uno del que se habla poco pero que lo decide casi todo: la gerencia intermedia.
El miedo no es a la IA, sino a la pérdida de relevancia
El temor más profundo del gerente intermedio no es, como suele suponerse, perder el empleo de manera inmediata. Es algo más difícil de admitir y, por lo mismo, más poderoso: la pérdida de relevancia. Durante décadas, el valor de la gerencia intermedia se ha construido alrededor de funciones tales como la coordinación de personas, supervisión de procesos, consolidación de información y validación de decisiones.
Precisamente esas funciones son las primeras en verse transformadas por la IA. Pensemos en un gerente de ventas cuya jornada se dedicaba a revisar reportes semanales, detectar desviaciones y pedir explicaciones. Hoy, un sistema puede generar esos reportes en tiempo real, identificar patrones y sugerir acciones correctivas. El gerente no desaparece, pero su rol tradicional pierde centralidad. El miedo no es quedar desempleado mañana, sino convertirse en una figura secundaria pasado mañana.
El cuello de botella invisible de la transformación digital
En el discurso corporativo, la adopción de la IA parece una decisión que se toma desde la cúspide. Consejos de administración aprueban estrategias, directores generales anuncian inversiones y se crean comités de innovación. Pero la transformación real ocurre mucho más abajo, en el día a día de la organización. Y ahí, el poder efectivo lo tiene la gerencia intermedia.
Un ejemplo frecuente aparece en áreas de recursos humanos. La alta dirección aprueba el uso de IA para filtrar currículums y detectar talento. Sin embargo, los gerentes intermedios siguen exigiendo procesos manuales “para estar seguros”, duplicando tareas y anulando el impacto de la tecnología.
No hay oposición explícita, solo una implementación que nunca llega a sustituir lo existente. La IA se convierte en un adorno, no en una herramienta transformadora.
Mandatos contradictorios y castigo al error
Una constante en las publicaciones que tratan este tema es la contradicción en los mensajes que reciben los gerentes intermedios. Se les exige innovar, experimentar con IA y transformar sus áreas. Al mismo tiempo, se les evalúa con métricas rígidas, se les penaliza por cualquier desviación y se les recuerda que no pueden fallar.
Imaginemos a un gerente de operaciones que decide usar IA para optimizar inventarios. El sistema reduce costos, pero durante los primeros meses comete errores y genera mermas. El resultado: una llamada de atención, cuestionamientos públicos y una evaluación negativa. El mensaje implícito es claro: innovar es deseable, siempre y cuando no tenga consecuencias. En ese entorno, la inacción es la estrategia más segura.
La brecha de competencias como amenaza a la autoridad
A diferencia de otras tecnologías, la IA introduce una dinámica incómoda: a menudo es comprendida primero por perfiles jóvenes o técnicos – y más tarde por quienes ocupan posiciones de mayor jerarquía. Muchos gerentes intermedios reconocen, aunque no lo digan en voz alta, que no dominan estas herramientas ni su lógica.
En departamentos de marketing, por ejemplo, analistas jóvenes pueden manejar modelos predictivos o herramientas de generación de contenido con soltura, mientras sus jefes apenas entienden cómo funcionan.
Liderar algo que uno no comprende implica exponerse. Implica depender de subordinados que pueden saber más. En culturas donde la autoridad se asocia al conocimiento experto, esta inversión simbólica resulta perturbadora y alimenta la resistencia silenciosa.
La IA como espejo de prácticas incómodas
La inteligencia artificial no solo automatiza; también revela. Al estandarizar procesos, medir desempeño en tiempo real o documentar decisiones, la IA expone prácticas informales que antes quedaban ocultas. Ineficiencias, redundancias y decisiones basadas en intuición se vuelven visibles y, por tanto, cuestionables.
Un gerente que durante años justificó retrasos con explicaciones vagas puede verse confrontado por un sistema que muestra cuellos de botella con precisión quirúrgica. Para algunos, la IA representa una auditoría permanente. Resistirse a su adopción es también una forma de proteger espacios de discrecionalidad construidos a lo largo del tiempo.
El problema de la seguridad psicológica
Los estudios organizacionales muestran un dato revelador: la gerencia intermedia suele ser el estrato con menor seguridad psicológica dentro de las empresas. Reciben presión desde arriba para ejecutar estrategias ambiciosas y presión desde abajo para resolver problemas cotidianos. Tienen responsabilidad, pero poco control.
En ese contexto, la IA aparece como una exigencia adicional sin respaldo institucional. Se les pide liderar el cambio, pero no se les garantiza capacitación suficiente, tiempo para aprender ni protección frente al fracaso. No es extraño que muchos gerentes opten por retrasar su adopción hasta que sea inevitable, esperando que alguien más asuma el costo del error.
Una resistencia racional, no ideológica
Uno de los aportes más importantes de las publicaciones que analizan este tema es desmontar la idea de que la gerencia intermedia se resiste a la IA por ignorancia o conservadurismo. La resistencia es, en gran medida, racional. Responde a incentivos mal diseñados, a narrativas exageradas desde la alta dirección y a una profunda incertidumbre sobre el futuro de sus roles.
Desde esta perspectiva, culpar a los gerentes intermedios por “no querer innovar” es una forma de evasión. Permite evitar la pregunta incómoda: ¿qué estamos pidiendo exactamente que hagan y qué les ofrecemos a cambio?
El error de vender la IA como reemplazo
Parte del problema radica en la manera en que se ha comunicado la IA. Hasta ahora, el discurso dominante ha insistido en su capacidad para sustituir tareas humanas. Aunque técnicamente cierto, este énfasis ha tenido un efecto corrosivo sobre la autoconfianza del gerente intermedio.
Cuando un gerente escucha que la IA “hará innecesarios los mandos intermedios”, la reacción defensiva no es sorprendente. Las organizaciones que avanzan más rápido son aquellas que presentan la IA como una herramienta para redefinir el rol gerencial, no para eliminarlo. Por ejemplo, usando IA para liberar tiempo de tareas administrativas y permitir que el gerente se concentre en decisiones estratégicas y en el desarrollo de su equipo.
Sin redefinir el rol del gerente, la IA se estanca
La conclusión que atraviesa a la mayoría de los análisis revisados es clara: la adopción de la IA fracasa cuando se introduce como una capa tecnológica sobre estructuras diseñadas para un mundo que está dejando de existir. Si no se redefine explícitamente el papel de la gerencia intermedia, la transformación se queda en la superficie.
Redefinir no significa eliminar al gerente intermedio, sino cambiar su función. Menos control mecánico y más juicio contextual. Menos supervisión rutinaria y más traducción entre tecnología, personas y objetivos estratégicos. Pero esto requiere algo que muchas empresas aún no ofrecen: claridad, formación y protección institucional.
El verdadero campo de batalla de la IA
La narrativa dominante presenta a la IA como un reto técnico o ético. Sin restar importancia a esos debates, muchas publicaciones apuntan a una verdad incómoda: la IA es, sobre todo, una prueba de madurez organizacional. No se decide en el laboratorio ni en el consejo de administración, sino en la mente del gerente que debe resolver si vale la pena arriesgarse.
Mientras el miedo de la gerencia intermedia no sea reconocido y atendido, la IA seguirá siendo una promesa exagerada. No porque falle el algoritmo, sino porque el sistema humano que debía adoptarlo nunca fue preparado para hacerlo.
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Por Emilio Carrillo Peñafiel, socio de Pérez Correa-González, abogado especializado en temas de financiamiento, tecnología y M&A X: @ecarrillop | Sitio web: pcga.mx